2018年12月26日《周三晚8點(diǎn)-易凱有約》第八十九期由東莞星辰廣告-文總分享，分享主題：探索中小廣告公司發(fā)展之路-體制改革。




星辰廣告2012年成立于東莞，立足珠三角服務(wù)全國(guó)，先后成立了提供綜合廣告服務(wù)的星辰廣告策劃有限公司，專注品牌全案策劃、VI設(shè)計(jì)、logo設(shè)計(jì)、畫冊(cè)設(shè)計(jì)、包裝設(shè)計(jì)、商業(yè)攝影、活動(dòng)策劃等服務(wù)的星瀚品牌設(shè)計(jì)有限公司，及專業(yè)從事廣告執(zhí)行落地的星匠標(biāo)識(shí)工程有限公司。公司上下同心、銳意進(jìn)取，現(xiàn)在擁有數(shù)十名經(jīng)驗(yàn)豐富的設(shè)計(jì)師和工程師，為上百家知名企業(yè)提供品牌策劃設(shè)計(jì)及廣告制作執(zhí)行綜合廣告服務(wù)。

星辰堅(jiān)持以“責(zé)任者”的心態(tài)對(duì)待每一個(gè)客戶，以幫助客戶解決實(shí)際問(wèn)題為使命。星辰堅(jiān)信，唯有真誠(chéng)待人、用心服務(wù)、追求品質(zhì)、不斷創(chuàng)新才是生存發(fā)展之道。



以下是文總部分分享內(nèi)容：

各位廣告界的同仁，易凱平臺(tái)的工作人員，大家晚上好！我是東莞星辰廣告的創(chuàng)始人-文郭靖。很榮幸有這個(gè)機(jī)會(huì)，第二次在易凱平臺(tái)做分享，我就不過(guò)多的做自我介紹了。上次我分享了中小廣告公司發(fā)展的三個(gè)突破口：優(yōu)化組織、建立文化和培養(yǎng)人才。因?yàn)闀r(shí)間的關(guān)系，我只講解了第一個(gè)突破口：優(yōu)化組織是建立標(biāo)準(zhǔn)流程和系統(tǒng)。在里面詳細(xì)的講解了如何建立標(biāo)準(zhǔn)流程系統(tǒng)，以及如何執(zhí)行、監(jiān)督和獎(jiǎng)罰，如何建立發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題的各種系統(tǒng)。



上次分享結(jié)束以后，有很多同行通過(guò)電話或者上門拜訪聯(lián)系我，特別是蕪湖瑞江廣告的陳總，當(dāng)時(shí)她已經(jīng)有四個(gè)多月的身孕，還坐了十多個(gè)小時(shí)的高鐵親自到我們公司考察，讓我感到非常震驚和感動(dòng)。但這也從側(cè)面看出了確實(shí)有很多中小廣告公司老板長(zhǎng)期被管理所困擾，所以今天我打算接著上一期繼續(xù)給大家做分享，優(yōu)化組織的第二個(gè)步驟：體制改革。



與體制改革相比，上次我分享的標(biāo)準(zhǔn)流程和系統(tǒng)，只能算管理的入門。因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)流程和系統(tǒng)，它只能保證把事情做對(duì)，但無(wú)法保證把企業(yè)做好。而真正實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)快速增長(zhǎng)和企業(yè)高速發(fā)展的，一定是靠體制改革。



那什么是體制？我理解的體制就是組織背后的生存法則，舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，在奴隸社會(huì)的時(shí)候，大家都知道用的是奴隸制，奴隸主可以隨意的販賣甚至殺害奴隸，奴隸就像貨物一樣。



到了封建社會(huì)，用的是主仆制，仆人依附于主人，主人好了，仆人就跟著好；主人不好，仆人也就跟著遭殃，這也是為什么我們看很多古裝劇里面的仆人都很忠誠(chéng)的原因。到了現(xiàn)代社會(huì)，不管是剛開始的國(guó)有制，還是改革開放以后的私有制，現(xiàn)在企業(yè)采用的大部分都是雇傭制，特別是中小企業(yè)，雇傭制就是老板賺了錢給員工發(fā)點(diǎn)工資這種模式。



早在十幾年前，這個(gè)模式肯定很好用，那個(gè)時(shí)候工人多，想找份工作還得托關(guān)系。但隨著這個(gè)社會(huì)的發(fā)展，人們的思想越來(lái)越開放，就現(xiàn)在大家會(huì)發(fā)現(xiàn)就是人越來(lái)越難招，人力成本越來(lái)越高，但員工的積極性卻越來(lái)越差。所以雇傭制這種體制的，讓現(xiàn)在很多中小廣告公司苦不堪言，做老板的都懂，因?yàn)闀r(shí)間關(guān)系，這個(gè)我就不展開講了，這個(gè)大家應(yīng)該都體會(huì)過(guò)。



所以現(xiàn)在對(duì)于很多公司來(lái)說(shuō)，迫切的就是解決這些矛盾。但不管是用積分制還是靠標(biāo)準(zhǔn)流程系統(tǒng)，如果不從體制改變這種雇傭關(guān)系，這些問(wèn)題是沒(méi)有辦法從根源上面解決的。



大家可能會(huì)問(wèn)，有沒(méi)有更適合當(dāng)下企業(yè)發(fā)展的體制？這肯定是有的，而且現(xiàn)在很多大的企業(yè)都在用，比如大家耳熟能詳?shù)娜A為、海爾等等這些大企業(yè)都在用合作制。通俗一點(diǎn)講的就是把企業(yè)平臺(tái)化，當(dāng)然就是說(shuō)到平臺(tái)化，大家都聽過(guò)，經(jīng)常也是自己標(biāo)榜說(shuō)我們公司是一個(gè)平臺(tái)，但是其實(shí)很多人，特別是中小企業(yè)不是很懂到底如何把企業(yè)進(jìn)行平臺(tái)化的。所以下面我就詳細(xì)講一講，如何把企業(yè)平臺(tái)化。



企業(yè)平臺(tái)化的第一個(gè)步驟：優(yōu)化組織架構(gòu)。首先對(duì)員工進(jìn)行一個(gè)分類，先按照層級(jí)分。在公司員工是分為高層、中層和基層，現(xiàn)在的老板會(huì)管的太少，想管的太多。所以我們必須要明確什么樣的級(jí)層做什么事，比如說(shuō)老板應(yīng)該抓戰(zhàn)略、高層抓管理、中層抓結(jié)果、基層抓執(zhí)行。當(dāng)然這個(gè)我只是舉個(gè)例子，并不完全說(shuō)就是這個(gè)樣子，就是說(shuō)通俗一點(diǎn)找一個(gè)詞語(yǔ)來(lái)形容。



老板不能什么都管，不然自己累，下面的人他也得不到學(xué)習(xí)、鍛煉和成長(zhǎng)。



可能很多人說(shuō)我們公司人比較少，那怎么辦呢？其實(shí)不管公司的人多還是人少，首先組織架構(gòu)一定要完善。我拿我們其中一個(gè)公司舉例子，比如說(shuō)做綜合廣告服務(wù)的星辰廣告，我們就有分為第一個(gè)高層的就是老板、董事長(zhǎng)主要是抓戰(zhàn)略的，下面就有一個(gè)高層（總經(jīng)理），主要是負(fù)責(zé)管理的。然后總經(jīng)理下面分為幾個(gè)部門，比如說(shuō)有行政、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、銷售、設(shè)計(jì)，還有工程，分成這幾個(gè)部門。



每一個(gè)部門又有一個(gè)部門的總監(jiān)，總監(jiān)下面還有主管，就是會(huì)把一個(gè)公司分成三個(gè)階層：基層、中層和高層。



不管你的公司大還是小，就算你現(xiàn)在說(shuō)公司沒(méi)有幾個(gè)人，你也要明確這些崗位。比如說(shuō)我們公司的行政和采購(gòu)，我們可能有時(shí)候是一個(gè)人兼兩個(gè)崗位，采購(gòu)?fù)瑫r(shí)兼的行政、財(cái)務(wù)。所以如果當(dāng)你人比較少的時(shí)候，你可以一人兼多職，但是必須把這個(gè)崗位職責(zé)劃分清楚，千萬(wàn)不要說(shuō)同樣的一個(gè)事情，幾個(gè)人來(lái)管，那樣子是不行的。



具體的操作方式，我在剛才在前面有講：每個(gè)部門必須得找個(gè)負(fù)責(zé)人，直接向老板匯報(bào)，由老板或者行政進(jìn)行監(jiān)督，明確該責(zé)任人的崗位職責(zé)。比如說(shuō)業(yè)務(wù)部要找一個(gè)業(yè)務(wù)總監(jiān)，他直接向老板匯報(bào)工作，然后建立考核系統(tǒng)。第一次分享的時(shí)候，我講了怎么樣建系統(tǒng)，大家可以回去聽一下。中層對(duì)具體的事務(wù)負(fù)責(zé)，就是要建立一個(gè)結(jié)果思維；基層就是保證把本職工作做好，總的來(lái)說(shuō)就是要保證企業(yè)里面始終有老中青三代。



并且要建立晉升降級(jí)和淘汰機(jī)制，要保證持續(xù)有新鮮血液進(jìn)入！我舉個(gè)例子，比如說(shuō)一個(gè)業(yè)務(wù)主管連續(xù)三個(gè)月，他的團(tuán)隊(duì)在公司的業(yè)績(jī)都是墊底，那就可以把主管直接降成業(yè)務(wù)員，要保證就是有一種結(jié)果思維。同時(shí)要保證下面的人有一個(gè)公平的晉升機(jī)會(huì)，所以說(shuō)這個(gè)也要求我們要建立完善的晉升降級(jí)和淘汰機(jī)制。



第二種按類型來(lái)分?？梢园褑T工分成管理層、核心層和員工層。第一類是管理層，什么是管理層呢？我們統(tǒng)稱就是中層，高層都是管理層，能夠?qū)λ水a(chǎn)生約束的人叫做管理層。



第二類就是核心層，什么是核心層呢？就是跟老板一伙的人。舉個(gè)例子就是說(shuō)類似于國(guó)家的黨員一樣的，他是跟老板一條心的這個(gè)叫做核心層，跟老板有一個(gè)共同的價(jià)值觀，或者說(shuō)遵守公司的企業(yè)文化這一類人，可以把他納為核心層。



第三類就是員工層，就是以創(chuàng)造績(jī)效為主的人，基本上就是普通的員工可以這樣子說(shuō)。在我們公司，我們有三個(gè)會(huì)議是針對(duì)這三種不同類型的人開的，比如說(shuō)每周都有管理層會(huì)議，我們主要是針對(duì)公司的中層和高層，這個(gè)會(huì)是由我直接負(fù)責(zé)開的，我們是定在每個(gè)禮拜五的晚上，主要就是以匯報(bào)工作和解決問(wèn)題為主。我們的下面的人中層、高層，他們會(huì)匯報(bào)這一個(gè)禮拜工作的完成情況，工作當(dāng)中遇到一些什么樣的問(wèn)題，以及下個(gè)禮拜的工作計(jì)劃，主要以匯報(bào)工作，還有他們提出工作上遇到的一些問(wèn)題，然后我來(lái)做一個(gè)指導(dǎo)。



第二個(gè)會(huì)議就是我們每個(gè)禮拜一早上7點(diǎn)半到八點(diǎn)的一個(gè)核心會(huì)，核心會(huì)主要是給核心層開的。剛才我已經(jīng)講了核心層是什么？就是說(shuō)跟老板一條心的，不管他能力好不好，主要是態(tài)度好，想學(xué)習(xí)想成長(zhǎng)的這種，就把他拉到核心層里面。核心會(huì)我們主要講什么？主要講企業(yè)文化和價(jià)值觀，教會(huì)核心層的人怎么樣做人，怎么樣去統(tǒng)一一個(gè)價(jià)值觀。



第三個(gè)就是我們的員工大會(huì)，以每個(gè)周為例的，我們就是在開完核心會(huì)以后會(huì)有一個(gè)周會(huì)，這里面的就主要做什么？第一個(gè)就是工作總結(jié)，就是把我們管理層會(huì)議的工作總結(jié)好了以后，在這個(gè)員工大會(huì)上公布一下。那第二個(gè)就是這些優(yōu)秀員工做一個(gè)分享，傳播一個(gè)正能量，三個(gè)做得比較好的優(yōu)秀員工起來(lái)分享一下自己的經(jīng)驗(yàn)心得或者說(shuō)心路歷程這樣子的。那第三個(gè)就是公布公司的各項(xiàng)決策。這個(gè)就是說(shuō)大家可以看到，就是我們針對(duì)這三個(gè)不同類型的員工，我們會(huì)有不同的會(huì)議。



第三個(gè)就是按照態(tài)度和能力劃分，這個(gè)老板自己心里面有數(shù)就可以了，按照態(tài)度和能力劃分，在一個(gè)企業(yè)里面，我們大概可以劃分成四種人：

第一種就是創(chuàng)造者，能力強(qiáng)、態(tài)度好，做事情能力非常突出，然后又跟老板一條心，態(tài)度也非常好！



第二種就是學(xué)習(xí)者，比如說(shuō)一些新員工到公司來(lái)以后，能力不是很強(qiáng)，但是他有一個(gè)堅(jiān)定的信念，這個(gè)工作態(tài)度非常好，有一個(gè)堅(jiān)定的信念，這種我們把他稱之為學(xué)習(xí)者。



第三種就是說(shuō)在公司是比較多的了，就是能力不是特別好，態(tài)度也不是特別好，甚至態(tài)度還很差?？赡苊總€(gè)公司占大部分的，這種我把他定義為就是說(shuō)襯托者。



最后一種就是說(shuō)對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)非常危險(xiǎn)的，就是能力特別強(qiáng)，但是態(tài)度很差，經(jīng)常逆反挑釁、挑釁老板的權(quán)威的這種，我把他定義為那個(gè)破壞者。



對(duì)于這四種員工，我們應(yīng)該如何去對(duì)待？第一種就是創(chuàng)造者，剛才我已經(jīng)講過(guò)了，創(chuàng)造者就給他一個(gè)沒(méi)有天花板的發(fā)展平臺(tái)，因?yàn)檫@種人的基本上就是說(shuō)在哪個(gè)公司他都是寶貝，如果在你這里他得不到發(fā)展，肯定就是跳槽單干，所以如果有這樣子的人，你一定要給他一個(gè)沒(méi)有天花板的發(fā)展平臺(tái)。



第二種學(xué)習(xí)者，就是能力差，但是態(tài)度特別好的這種，就是要給他足夠的成長(zhǎng)空間，最好是自己來(lái)培養(yǎng)或者說(shuō)找一個(gè)人來(lái)培養(yǎng)他，等他能力上來(lái)了，就能成為一個(gè)創(chuàng)造者。



第三種就是襯托者，就是態(tài)度不怎么好，能力也很差的這種的。是不是要把他開除了？當(dāng)然不是，這種為什么叫襯托者？他就是為了襯托學(xué)習(xí)者、創(chuàng)造者的，那在公司里面的，這種人肯定也要有的。那對(duì)待這種人應(yīng)該怎么處理？就是把他隔離，讓他自生自滅，不要受他的負(fù)能量影響，把他隔離出去以后，他可能就會(huì)有一天，他會(huì)受不了。如果生的話，他就可能變成一個(gè)學(xué)習(xí)者；如果滅的，他就變成企業(yè)的肥料。



最后一種，可能是很多老板很猶豫的一種人，就是能力特別強(qiáng)，甚至就說(shuō)在一個(gè)公司可能百分之七八十的業(yè)績(jī)都是他創(chuàng)造的，但是經(jīng)常逆反挑釁、挑釁老板的權(quán)威。像這種我建議直接開除，不要有任何猶豫，因?yàn)槟惆阉粝聛?lái)以后，對(duì)企業(yè)發(fā)展甚至對(duì)老板的威脅都是非常大的！



我們講完第一個(gè)優(yōu)化組織架構(gòu)，第二個(gè)就是扁平化布局。什么是扁平化布局呢？就是要在重要的崗位，要給管理配備副手。其實(shí)大家會(huì)發(fā)現(xiàn)這老板說(shuō)話不硬氣，一定是因?yàn)槭窒聸](méi)有人。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，像我剛才講的，比如你業(yè)務(wù)部門一個(gè)總監(jiān)，整個(gè)公司可能90%的業(yè)績(jī)都是他創(chuàng)造的，他也沒(méi)有任何約束力，可能就是想干就干，想不干就不干，隨時(shí)都掐著你老板的命脈。像這種情況，我們?cè)趦?yōu)化組織的時(shí)候，就必須要給這些重要的崗位配備一個(gè)副手（配備1到2個(gè)），有條件的就可以多配兩個(gè)。這種情況下的，當(dāng)下面的人他威脅到你老板的時(shí)候的，你還有一個(gè)限制的條件。



第三個(gè)就是要分清楚哪個(gè)部門是賺錢的，哪些部門是賠錢的，當(dāng)然通俗的來(lái)講，只有業(yè)務(wù)部門肯定是賺錢的，業(yè)務(wù)部門是利潤(rùn)部門，其他部門不管說(shuō)是行政、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、設(shè)計(jì)、工程都是屬于成本部門。所以如果你的公司里面還沒(méi)有銷售部門的，那你公司基本上是沒(méi)有辦法發(fā)展的，首先一定要大力發(fā)展、集中資源發(fā)展銷售部門。當(dāng)然除此之外，我建議其他部門也可以進(jìn)行獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算，咱們拿易凱舉例，他其實(shí)可以建立很多個(gè)套賬。



在我們公司，我們業(yè)務(wù)部、設(shè)計(jì)部、工程部都有一個(gè)獨(dú)立的套帳。我拿設(shè)計(jì)部舉例，比如說(shuō)我們?cè)O(shè)計(jì)部這邊，我們業(yè)務(wù)部接到一個(gè)單需要設(shè)計(jì)，我們以前是雇傭制的，通常情況下，這個(gè)業(yè)務(wù)部的同事給設(shè)計(jì)部設(shè)計(jì)就可以了。但是你算不出來(lái)這個(gè)設(shè)計(jì)師他到底創(chuàng)造出來(lái)多少價(jià)值，所以到后面，我們經(jīng)過(guò)這種布局，部門的財(cái)務(wù)系統(tǒng)獨(dú)立核算，我們可以算得出來(lái)每個(gè)部門它的產(chǎn)值是多少。



下面詳細(xì)舉一下例子：

拿我們?cè)O(shè)計(jì)部舉例，它進(jìn)行獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算以后，我們算產(chǎn)值是這樣子算的，比如說(shuō)我們分成三類：第一類就是品牌設(shè)計(jì)類的，比如說(shuō)logo、VI、畫冊(cè)、包裝，這種是收設(shè)計(jì)費(fèi)的項(xiàng)目，比如說(shuō)1萬(wàn)塊錢，我們就算1萬(wàn)塊錢的產(chǎn)值。



第二類就是屬于制作類的，需要我們這邊做原創(chuàng)設(shè)計(jì)，但是客戶不給設(shè)計(jì)費(fèi)，這個(gè)我相信很多公司也會(huì)有。我們是這樣算的，把利潤(rùn)的70%算成這個(gè)設(shè)計(jì)部的產(chǎn)值。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，比如說(shuō)我們印一批畫冊(cè)，客戶他沒(méi)有給設(shè)計(jì)費(fèi)，大概我們成本是5000塊錢，然后我們收到客戶1萬(wàn)塊，那我們的利潤(rùn)就是5000塊錢。那在這5000塊錢里面，我們會(huì)拿70%的利潤(rùn)用來(lái)做設(shè)計(jì)部的產(chǎn)值，也就是說(shuō)這5000塊錢的利潤(rùn)里面，我們會(huì)拿3500塊錢，直接錄一個(gè)業(yè)務(wù)單，算那個(gè)設(shè)計(jì)部的產(chǎn)值，我們剛才我已經(jīng)講了單獨(dú)在業(yè)務(wù)部建一個(gè)套賬，設(shè)計(jì)部單獨(dú)接一個(gè)單，計(jì)3500塊錢的產(chǎn)值。



第三類就是那種工程類的，這種的我們就肯定不能按利潤(rùn)，也不能按業(yè)務(wù)單來(lái)算產(chǎn)值了。舉個(gè)簡(jiǎn)單例子，你設(shè)計(jì)一個(gè)10萬(wàn)塊錢的招牌，和設(shè)計(jì)一個(gè)1萬(wàn)塊錢的招牌，它除了大小不一樣，其實(shí)工作量都是差不多的。所以說(shuō)我們就是按什么呢？比如說(shuō)一個(gè)招牌5千塊錢以內(nèi)的，我給設(shè)計(jì)師算500塊錢的產(chǎn)值，5千到1萬(wàn)的我算800塊錢，1萬(wàn)到2萬(wàn)的我算1千塊錢的產(chǎn)值。他設(shè)計(jì)一個(gè)工程類的項(xiàng)目，或者有客戶自來(lái)稿，他只是改改文件的這種項(xiàng)目，我們就按什么呢？一個(gè)項(xiàng)目多少錢，就不按營(yíng)業(yè)額也不按利潤(rùn)這樣子來(lái)算，基本上我們就可以清晰地算出每個(gè)月業(yè)務(wù)部它的一個(gè)產(chǎn)值多少。



這樣子的，你就知道哪一些人他是在創(chuàng)造價(jià)值，哪一些人他是在這里消遣的，就是說(shuō)沒(méi)有創(chuàng)造價(jià)值的。



對(duì)于那些創(chuàng)造價(jià)值的設(shè)計(jì)師，你就應(yīng)該給他升職加薪（我后面會(huì)講分配，我等一下會(huì)講，就說(shuō)升職加薪），對(duì)于那些沒(méi)有創(chuàng)造價(jià)值的，你就應(yīng)該適當(dāng)?shù)慕o他降級(jí)或者淘汰。



當(dāng)然其他部門也是一樣，因?yàn)闀r(shí)間關(guān)系，我這里就不一一的舉例子了。如果說(shuō)有疑問(wèn)的后面可以私下找我，我們?cè)僭敿?xì)聊一聊。



第四個(gè)就是部門之間實(shí)行市場(chǎng)化對(duì)接，這個(gè)也是優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)里面的一個(gè)點(diǎn)。就是部門之間實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化對(duì)接，怎么樣去實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化對(duì)接？我先舉個(gè)例子，大家有沒(méi)有遇到這種情況，業(yè)務(wù)部他接到了一個(gè)單，需要做設(shè)計(jì)，但是交給設(shè)計(jì)師，設(shè)計(jì)師這邊不配合，會(huì)不會(huì)有這樣的情況？肯定會(huì)有，那為什么？因?yàn)楹芎?jiǎn)單，設(shè)計(jì)師我做得好與不好，這個(gè)事情跟我沒(méi)有什么太大的關(guān)系。他肯定不會(huì)說(shuō)用心去做，甚至說(shuō)有的項(xiàng)目不好做，還會(huì)耽誤他很多的時(shí)間。所以必須得把部門與部門之間實(shí)行市場(chǎng)化對(duì)接。



這也是剛才我為什么說(shuō)要把每個(gè)部門單獨(dú)進(jìn)行財(cái)務(wù)核算的另外一個(gè)原因，就是方便部門與部門之間實(shí)行市場(chǎng)對(duì)接。當(dāng)業(yè)務(wù)部這邊有一個(gè)單要下給設(shè)計(jì)部的時(shí)候（我剛才已經(jīng)講了怎么樣來(lái)算產(chǎn)值），就是我們后面可以根據(jù)產(chǎn)值給設(shè)計(jì)師這邊算提成。那這樣子就是相當(dāng)于業(yè)務(wù)部是設(shè)計(jì)部的客戶，設(shè)計(jì)部你就必須去把業(yè)務(wù)部給服務(wù)好，不然這個(gè)業(yè)務(wù)部可以把這個(gè)單下給你，也可以不下給你，甚至我外包給外面的，外面的那個(gè)其他的廣告公司做都可以。就是你不愿意做，或者你服務(wù)不好我，或者你收費(fèi)高了，我不給你做，我直接交給外面的人做，甚至我自己做。



當(dāng)你把這個(gè)部門與部門之間變成了市場(chǎng)化對(duì)接以后，它就會(huì)減少部門與部門之間的內(nèi)耗，上游部門是下游部門的客戶。比如說(shuō)我們業(yè)務(wù)部，基本上它是利潤(rùn)部門，它就是工程部，也是設(shè)計(jì)部的那個(gè)客戶。因?yàn)橹挥袠I(yè)務(wù)部這邊有單派發(fā)給他們，他們才會(huì)有產(chǎn)值，有產(chǎn)值他們才有提成。這里等一下分配改革里面我會(huì)講，就這里我先不過(guò)多的講，一定要讓部門之間實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化對(duì)接，不是再像以前那種每個(gè)部門是平等的，不是的，業(yè)務(wù)部一定是其他部門的上級(jí)部門，就是你必須得聽業(yè)務(wù)部的，只有說(shuō)不平等，才能夠說(shuō)沒(méi)有矛盾。



講完這個(gè)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，接著講第二個(gè)分配改革。我把它分成兩個(gè)步驟：第一個(gè)是分權(quán)，第二個(gè)是分力。我們先講一講這個(gè)分權(quán)，其實(shí)很多時(shí)候老板累，就累在他什么都管。他不知道應(yīng)該把什么樣的權(quán)利下放給下面的人，下面的管理層，他也不知道哪些權(quán)利是他的，就導(dǎo)致后面什么大事小事都得找老板，老板累得要死不說(shuō)，也沒(méi)有效率，下面的人也很難去做管理。



我們作為老板需要把什么權(quán)力下放出去，我不細(xì)講就先講一個(gè)簡(jiǎn)單的：崗位決策權(quán)。比如說(shuō)你只需要管理下面的幾個(gè)部門的總監(jiān)，你只管他們幾個(gè)總監(jiān)。除此之外，他們的下屬，你可以給他一個(gè)下放權(quán)利，比如說(shuō)下放他的管崗位決策權(quán)，他的下屬的去留、獎(jiǎng)罰、晉升。我剛才講的，我部門實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化以后，業(yè)務(wù)部他都可以直接決策設(shè)計(jì)部，比如設(shè)計(jì)師的去留、獎(jiǎng)罰和晉升，只有把這種權(quán)力分出去以后，老板才可以真正的輕松。



同時(shí)企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)一個(gè)高速運(yùn)轉(zhuǎn)，不是說(shuō)你把什么權(quán)力都分出去，你分出去的是崗位決策權(quán)。公司有一個(gè)基本的規(guī)章制度，可以在這個(gè)規(guī)定的范圍內(nèi)，管理層他是可以直接決策他的下屬的去留、獎(jiǎng)罰和晉升的，因?yàn)槲覀冇袝x升系統(tǒng)，我們也有獎(jiǎng)罰的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)流程，對(duì)不對(duì)？他里面有詳細(xì)的約定，怎么樣子獎(jiǎng)勵(lì)、怎么樣子罰、怎么樣子去承擔(dān)責(zé)任！



當(dāng)違反公司的一些禁令，像我們公司有十大禁令（我們公司沒(méi)有什么特別嚴(yán)格的規(guī)章制度，但是有十大禁令），比如說(shuō)傳播負(fù)面、徇私枉法、行賄、受賄等等一共十條，違反這十條禁令，他的領(lǐng)導(dǎo)是可以直接決策是把他開除還是說(shuō)留下的。



所以你要把有一些權(quán)力下放出去，包括我們公司還有行政的崗位也是一樣的，哪一些事情需要行政這邊去做的，你要把這個(gè)權(quán)力下放給行政部門。就是要把權(quán)利先分出去，不要說(shuō)什么都管，就買一個(gè)什么東西你也要管，下面的人出了什么一點(diǎn)點(diǎn)小小的問(wèn)題要去管，甚至連員工算個(gè)加班費(fèi)算個(gè)工資，一個(gè)一個(gè)工資都要找你去管，那你基本上每天被這些瑣事耽誤了，根本就沒(méi)有辦法去做戰(zhàn)略布局這一塊的東西。



第二個(gè)點(diǎn)就是分利，把這個(gè)錢分出去。這個(gè)分利并不等于把你現(xiàn)有的錢分出去，而是把員工多創(chuàng)造的錢分出去，一定要把握這一個(gè)核心的點(diǎn)。我舉幾個(gè)例子，就幾個(gè)分配的方式：第一個(gè)就是超額激勵(lì)法，把員工多創(chuàng)造的分出去，初期是非常好用的，而且能夠很快地建立信任。什么是超額激勵(lì)法？我簡(jiǎn)單的講一下它的操作流程，大家可以根據(jù)自己公司的情況自己去設(shè)定一些機(jī)制。



大家有沒(méi)有想過(guò)，就是為什么員工他不愿意去多創(chuàng)造，我去多做點(diǎn)事，多創(chuàng)造點(diǎn)產(chǎn)值？其實(shí)很大的一個(gè)原因，就是因?yàn)樗鄤?chuàng)造的跟他沒(méi)有關(guān)系，那我們要做的就是說(shuō)超額激勵(lì)法，就是把員工多創(chuàng)造的這一部分利潤(rùn)分出去。舉個(gè)簡(jiǎn)單例子，比如說(shuō)我們一個(gè)月營(yíng)業(yè)額是20萬(wàn)，如果這個(gè)月營(yíng)業(yè)額達(dá)到25萬(wàn)，那我們可以獎(jiǎng)勵(lì)5000塊錢，超過(guò)5萬(wàn)，我們可以拿5000塊錢作為獎(jiǎng)金來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)給相關(guān)的人員，中層、基層都可以，設(shè)定一個(gè)分配標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)我們這個(gè)月業(yè)績(jī)達(dá)到30萬(wàn)的時(shí)候，我們可以獎(jiǎng)勵(lì)1萬(wàn)5，達(dá)到35萬(wàn)的時(shí)候，我們可以獎(jiǎng)勵(lì)3萬(wàn)。



大家都知道我們做廣告的，固定的成本都差不多的。所以當(dāng)營(yíng)業(yè)額越高，你要分得越多，比如說(shuō)開始的多創(chuàng)造了5萬(wàn)，可能你就分個(gè)1萬(wàn)；那多創(chuàng)造了10萬(wàn)，你有可能分3萬(wàn)出去；多創(chuàng)造了15萬(wàn)，可能你就分個(gè)10萬(wàn)出去都可以。我只是隨便舉個(gè)例子，創(chuàng)造得越多，你把多創(chuàng)造的全部分給下面的人都可以。只有跟下面的員工有關(guān)系，他才會(huì)想去多創(chuàng)造。所以大家可以找到一個(gè)平衡點(diǎn)，比如你根據(jù)一年的業(yè)績(jī)，平均每個(gè)月的業(yè)績(jī)是多少？比如你平均每個(gè)月業(yè)績(jī)是20萬(wàn)，你就說(shuō)從15萬(wàn)開始，15萬(wàn)到20萬(wàn)你就可以開始，不一定說(shuō)剛好20萬(wàn)，你前期要建立信任，可以把平安點(diǎn)設(shè)低一點(diǎn)。



到了中后期，我就建議大家使用另外一種方式：全員零底薪，特別是業(yè)務(wù)部門。大家都明白，人都是趨利避害，除了有足夠大的好處以外的，往往還需要承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)，他才愿意動(dòng)起來(lái)。因?yàn)橄裎覀儎偛胖v的超額激勵(lì)法，大家多創(chuàng)造了有錢分，但是有的人他就是不想動(dòng)怎么辦，他就要在這里混吃等死怎么辦？那你沒(méi)辦法，前期建立信任以后，用這種超額激勵(lì)法，所以你到了后期，建立信任以后，我就建議大家操作成零底薪，特別是業(yè)務(wù)部門。舉個(gè)例子像我剛才講的，我還是拿我們的設(shè)計(jì)部舉個(gè)例子。



我們?cè)O(shè)計(jì)部是這個(gè)樣子的，剛才我已經(jīng)講了怎么樣子去計(jì)算產(chǎn)值，第二個(gè)就講一下怎么分。我們?cè)O(shè)計(jì)師是分為技術(shù)崗和管理崗的，我們公司每一個(gè)部門都是分為技術(shù)崗和管理崗的。設(shè)計(jì)師的我們是分成六個(gè)技術(shù)崗，從P1到P6：P1是設(shè)計(jì)助理，然后P2、P3、P4是初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)設(shè)計(jì)師，P5、P6是創(chuàng)意總監(jiān)。



他們分別拿多少提成，我們?cè)O(shè)計(jì)助理是保底的，是2000塊錢，就那種剛畢業(yè)2000塊錢的助理。除此之外的就是我們的初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)，我們分別是20%、25%和30%。舉個(gè)簡(jiǎn)單例子，像我們?cè)O(shè)計(jì)一套VI按5萬(wàn)塊錢，如果說(shuō)是交給一個(gè)初級(jí)設(shè)計(jì)師，也就是P2級(jí)別的，他是拿20%，也就是說(shuō)他可以直接拿提成拿1萬(wàn)，就他這個(gè)月把這個(gè)單子給設(shè)計(jì)出來(lái)了，他可以直接拿1萬(wàn)塊錢的提成。如果說(shuō)他這一個(gè)月只做了1萬(wàn)塊錢的產(chǎn)值的，按照20%就2000塊錢，就這樣子來(lái)算的。



所以現(xiàn)在我們公司的業(yè)務(wù)員他們也是算這種比例來(lái)分，多的他們可以拿一兩萬(wàn)，少的他們可能就只能拿一兩千，因?yàn)闃I(yè)務(wù)員這一塊其實(shí)風(fēng)險(xiǎn)更大。如果說(shuō)自己不夠付出，沒(méi)有足夠的動(dòng)力去成交客戶的，基本上業(yè)績(jī)是很低的，待遇就是很低的。那如果說(shuō)業(yè)績(jī)做的好，像有的我們的業(yè)務(wù)員，他一個(gè)人可以做個(gè)十幾萬(wàn)，20萬(wàn)的業(yè)績(jī)，他一個(gè)月也可以拿個(gè)1萬(wàn)5、兩萬(wàn)這樣的工資。



針對(duì)于我們的管理崗，剛才我講了技術(shù)崗我們是拿到40%，按照我們?cè)O(shè)計(jì)部是20%、25%、30%、35%、40%。到了我們的技術(shù)崗，也就是我們的設(shè)計(jì)主管，他可以直接提50%，但是他提的這50%不是他一個(gè)人的，他會(huì)承擔(dān)他下屬的工資。舉個(gè)簡(jiǎn)單例子，也是拿我剛才講例子，設(shè)計(jì)主管這邊接了一個(gè)單，接了一套VI5萬(wàn)塊錢，他可以提50%，也就是說(shuō)提2萬(wàn)5，我會(huì)直接給這個(gè)主管。那這個(gè)主管，他就要交給他們的設(shè)計(jì)師來(lái)做，他自己去成交的客戶，交給下面的設(shè)計(jì)師來(lái)做。



他交給一個(gè)初級(jí)設(shè)計(jì)師來(lái)做的，初級(jí)設(shè)計(jì)師提20%也就提了1萬(wàn)。設(shè)計(jì)師拿1萬(wàn)，這個(gè)主管可以拿1萬(wàn)5。就是按照這樣子的一個(gè)模式來(lái)。就這樣子對(duì)于管理來(lái)說(shuō)的，他也會(huì)更加用心的去教下面的下屬，同時(shí)他也有這個(gè)動(dòng)力去成長(zhǎng)。因?yàn)槟阍酵厦孀叩?，你的分配比例越大，像到了我們的總監(jiān)級(jí)別，我們是直接差不多分70%，直接分給總監(jiān)了。



第三個(gè)就是崗位價(jià)值的測(cè)算，像有一些我們是屬于職能部門，比如說(shuō)像財(cái)務(wù)、行政、人事這種，大家可能也會(huì)說(shuō)你操作成零底薪了，那這些崗位、人怎么辦？他又不直接創(chuàng)造價(jià)值，又沒(méi)有跟業(yè)務(wù)掛鉤。當(dāng)然有的人他也是這樣子做的，跟公司的營(yíng)業(yè)額掛鉤來(lái)給他們算提成，其實(shí)我個(gè)人的我是不建議這樣做，還有更好的辦法就是什么，就是測(cè)算崗位價(jià)值！比如說(shuō)舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，我拿我們公司的采購(gòu)舉例，采購(gòu)的他會(huì)做什么事情？第一個(gè)就是下單，下單這一個(gè)工作，我會(huì)給他測(cè)算出這個(gè)下單他的一個(gè)工作量大概值多少錢？



打?qū)~單多少錢，驗(yàn)貨多少錢，開發(fā)好的供應(yīng)商多少錢，我會(huì)具體的就是把他的工作細(xì)化，然后給他建立標(biāo)準(zhǔn)流程系統(tǒng)。就細(xì)化到最后他應(yīng)該怎么樣子做等等這些東西，他就是說(shuō)你做到哪一個(gè)，做好哪一件事，我給你多少錢，我每到月底的時(shí)候，我就拿一張考核表，你自己先填一下。你做了哪些事情，然后我再通過(guò)向易凱里面的一些數(shù)據(jù)來(lái)分析他這個(gè)做的怎么樣，包括我平時(shí)自己的監(jiān)督或者是行政的監(jiān)督，看到這些工作有沒(méi)有做到位。甚至就是說(shuō)辦公室的打掃衛(wèi)生多少錢，你誰(shuí)愿意做，誰(shuí)就拿這個(gè)錢。



我們公司，像采購(gòu)跟行政都是一個(gè)人采購(gòu)的，基本上他也很忙，他又管行政、又管采購(gòu)，很多事情他都管，但是就你每做一件事情，我給你拿一份工資，像他開始剛到公司的時(shí)候3000多塊錢的工資，那到現(xiàn)在就做了半年不到，現(xiàn)在就6000多的工資了。每天也很忙，他自己做得也很有動(dòng)力，因?yàn)槟忝孔鲆患虑槟愣加幸环菔杖?，我覺(jué)得是更合適一點(diǎn)。



一定是讓員工干他所干，拿他所拿；做老板該做的事，賺老板該賺的錢，干他所干，拿他所拿。

優(yōu)化組織的第三步就是做股改，做股改其實(shí)在很多公司，很多老板都想做，但是都不知道怎么做，做股改的沒(méi)有什么對(duì)不對(duì)，只有你懂不懂。做股改的，你一定要進(jìn)可攻退可守。



第一個(gè)說(shuō)股改的，你要學(xué)會(huì)如何選股東。股東大概就分為幾種：有資源的、有錢的和有技術(shù)的，大概就這三種。有的是既有資源又有錢又有技術(shù)；有的是可能只有資源、只有錢沒(méi)有技術(shù)；有的可能就只有技術(shù)、沒(méi)有錢，沒(méi)有資源，那大概分成全能型、雙向型或者是單體型這三種股東。股東類型，這里我因?yàn)闀r(shí)間關(guān)系我不展開講了，其實(shí)大家想在意的可能是內(nèi)部股東。比如說(shuō)下面某一個(gè)店長(zhǎng)或者說(shuō)某一個(gè)技術(shù)骨干，我應(yīng)該如何把他操作成股東，可能大家是這種在意的是這個(gè)。



因?yàn)檫@個(gè)時(shí)間關(guān)系，我這里可能只主要講一下概念。就是說(shuō)挑股東的，必須得具備幾個(gè)條件：

第一個(gè)就對(duì)于內(nèi)部來(lái)說(shuō)的，人必須在公司；

第二個(gè)是必須投錢，這錢一定要在；

第三個(gè)就是心在，一定是跟你老板一條心；

第四個(gè)能力在，能有獨(dú)當(dāng)一面的能力！



如果說(shuō)能達(dá)到這四個(gè)條件里面三個(gè)的，你就可以考慮把他培養(yǎng)成股東，當(dāng)然好是四個(gè)，都在一起那是好的了。



股東類型現(xiàn)在大概分為三種，一種的就是注冊(cè)股東就是寫在公司章程里面的，包括就是說(shuō)在工商局里面，工商局的系統(tǒng)里面都查得到的，這叫注冊(cè)股東。這種的我建議就是，初期盡量不要讓下面的員工入注冊(cè)股東。為什么呢？因?yàn)槟阒幌氲搅嗣篮玫拈_始，沒(méi)有想到悲慘的結(jié)局，你不敢保證說(shuō)這個(gè)人他跟著你，就一定能干的好。注冊(cè)股東一定是經(jīng)過(guò)時(shí)間驗(yàn)證的，因?yàn)樽?cè)股東的他是有公司所有權(quán)的，所以這一塊一旦入了，你后期就非常麻煩。所以前期，你如果說(shuō)要操作股東建議，就不要注冊(cè)股東，可以選擇第二種：經(jīng)營(yíng)股東。



什么是經(jīng)營(yíng)股東呢？在我們公司經(jīng)營(yíng)股東是什么呢？他也是要投錢的，但是他不享有公司的所有權(quán)，他只享受一個(gè)建議權(quán)和分紅權(quán)，同時(shí)承擔(dān)公司的風(fēng)險(xiǎn)。這個(gè)具體我就給大家講一講怎么估值，一個(gè)公司入股，你如果說(shuō)你想操作你下面的某一個(gè)店長(zhǎng)或者說(shuō)核心層入股的，你就按照這個(gè)估值。你不用去估算固定資產(chǎn)，你直接就按盈利，比如說(shuō)你今年能賺50萬(wàn)，你公司你大概估個(gè)100萬(wàn)就差不多了，但你想估多一點(diǎn)也沒(méi)關(guān)系，大概就估2到3倍，一般這樣子。



如果你今年的利潤(rùn)是50萬(wàn)，估值100萬(wàn)的，你讓他入10%，他投10萬(wàn)塊錢到公司，同時(shí)約定好在盈利期退出怎么樣的退，非盈利退出怎么樣去退，當(dāng)能力不能獨(dú)當(dāng)一面的時(shí)候怎么樣去退股，你不能只想著入，一定要想著怎么退。我建議大家入經(jīng)營(yíng)股其實(shí)有很重要的一個(gè)點(diǎn)，人很容易小富即安，當(dāng)你下面的股東他們賺到錢的時(shí)候，他很容易躺在股權(quán)上面不做事。你比如說(shuō)注冊(cè)股的，你沒(méi)辦法的，你是很難去約束他的，但是經(jīng)營(yíng)股不是，你沒(méi)有所有權(quán)，我隨時(shí)把錢退給你，把你撤了，我們按照股權(quán)約定里面約定好就可以了。



同時(shí)因?yàn)樗X也在公司，他的心會(huì)更定，當(dāng)然就是說(shuō)我不是建議大家就是說(shuō)靠這種方法去約束下面的人，如果說(shuō)你是有一顆功利心的，其實(shí)別人也不會(huì)入你這個(gè)股的。所以說(shuō)你自己的心態(tài)一定要在，你讓下面的員工入股一定是讓他們都賺錢，并不是說(shuō)去約束他們，所以這個(gè)是核心，一定要把自己的那個(gè)心放正，心不正的就動(dòng)機(jī)不純，基本上你是干不成這個(gè)事情的。



第三個(gè)股東類型的是屬于分紅股東，我也不展開講，我就直接拿我們公司舉例。我們公司的就是中層和基層，我是讓他們?nèi)敕旨t股的，就是你投多少錢，明年公司的營(yíng)業(yè)額達(dá)到多少，你就能分多少錢。舉個(gè)簡(jiǎn)單例子，比如說(shuō)我們今年我們的分紅股公司大部分同事都入了，就是投1萬(wàn)塊錢，可以分3萬(wàn)，就當(dāng)我們的營(yíng)業(yè)額達(dá)到1000萬(wàn)的時(shí)候，你投1萬(wàn)塊錢也可以掙3萬(wàn)。但是這個(gè)本金的我們是保本的，不會(huì)說(shuō)如果公司有虧損的你就要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)就是你隨時(shí)想退股，你可以隨時(shí)退，沒(méi)有任何限制，就是你隨時(shí)想退股你就退了，只是沒(méi)有分紅而已。



如果說(shuō)達(dá)到500萬(wàn)的，你可以分個(gè)2萬(wàn)，我舉個(gè)例子，我們是因?yàn)樵O(shè)了很多個(gè)節(jié)點(diǎn)的，我現(xiàn)在也記不住，就大概就這樣子，從300萬(wàn)起步，然后到400萬(wàn)、500萬(wàn)、600萬(wàn)、700萬(wàn)、800萬(wàn)，你投1萬(wàn)塊錢分別能分多少錢？



其實(shí)我特別想跟大家講一下，就是說(shuō)公司不要設(shè)年終獎(jiǎng)，其實(shí)做年終獎(jiǎng)，我覺(jué)得是非常不好的一個(gè)事情，建議大家如果說(shuō)有年終獎(jiǎng)的公司，你盡量把這個(gè)年終獎(jiǎng)操作成這種分紅股是好的。這也是我后面想給大家講的，其實(shí)一個(gè)員工他在公司能不能夠創(chuàng)造出價(jià)值，就看兩個(gè)：第一個(gè)是信，就是看他的信念；第二個(gè)就是定，他是否做到交付。就你做公司的決策再好，如果說(shuō)下面的人不信，其實(shí)你是推行不下去的。就說(shuō)你是為了員工好，他不相信你。這個(gè)其實(shí)我們很多人特別是老板很愛陷入的一個(gè)誤區(qū)就是什么？自己覺(jué)得挺好，但是你沒(méi)有站在員工的角度上去考慮。



所以說(shuō)一定要做到先讓員工信，他相信你，你所有的改革你才能推行的下去；第二個(gè)就是定，把自己定下來(lái)，交付，只有把錢拿出來(lái)了以后，他才會(huì)真正的把心定在公司。所以這一塊，所有的改革一定是建立在這兩個(gè)點(diǎn)的上面：信和定。如果說(shuō)你不能讓員工相信第一個(gè)，第二個(gè)不能夠讓員工交付，你再好的改革，其實(shí)我剛才講的所有東西你都很難落地的。那怎么樣子去讓員工信和定？后面我可能還要再分兩期再講一下，通過(guò)建立文化和培養(yǎng)人才這兩個(gè)方式來(lái)讓員工信和定。我今天的分享就到這里，謝謝大家！